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1975年，40岁的乔治·阿玛尼以自己的名字命名，成立了“Giorgio Armani”公司。
30年后，Armani已经是超过20亿美元的品牌。
仅2005年第一季度，包括中国大陆、香港和台湾在内的大中华地区的销售额增长了52%。
现在，Armani集团在全球共开有300多家店面，员工5000名。
作为设计师出身的阿玛尼同时担任着集团董事长、CEO，一个早年的橱窗设计员如何将诞生于一间14平米工作室的品牌，经营成为长久不衰的世界顶级品牌的呢?这也是很多咨询公司研究的话题。
但纵观阿玛尼的管理发现，他就是一个执着、坚持又会抓住机遇的人。
绝招一电影营销Armani品牌并非一开始就闯进了顶尖品牌的行列，转折是在1980年，当年阿玛尼设计的Armani男女“权力套装power suit ”问世，为了将此设计向顶尖人群推广，阿玛尼将此套服装提供给《美国舞男》中的男主角李察·基尔，同年全套Armani“权力套装”随着影片的放映亮相。
这部影片大获成功，Armani品牌也在好莱坞这块明星云集的城市受到追捧。
阿玛尼从来不向未成名的影星设计服装。
他的顾客主要包括希望获得尊重的成名大腕，如Jodie Foster，Glenn Close，Mark Wahlberg，Ricky Martin等。
而近几年世界足坛明星也逐一走近了Armani，贝克汉姆、罗纳尔多、维埃里、皮耶罗、菲戈以及舍普琴科等都是常客。
阿玛尼是第一位认识到名人市场潜力的现代服装设计师。
点评：无论谁开始白手起家，都需要一点机会，而阿玛尼是以电影和名人效应打开市场的。
这一点和国内服装品牌高价请代言人如出一辙。
但是阿玛尼更加注意节约营销成本。
他用技术与艺术直接征服观众。
绝招二收购与重组为此，他专门在洛杉矶设立了办事处，向名人出租服装，专门满足他们在服饰方面的奇思异想.为了稳固并发展Armani在顶尖市场取得的成就，设计师出身的阿玛尼在经营上做出了很多举措。
这些举措对在品牌管理、营销方式上面临困惑的中国男装品牌也是一个借鉴。
Armani的手法主要有三：一是通过收购长期的特许经营商和贴牌工厂加强阿玛尼集团对制造和分销的控制，二是通过积极推出阿玛尼自己的零售店，加强对零售端的控制，三是积极扩大产品线。
公司利用现金实现对阿玛尼集团大部分生产和分销的控制。
阿玛尼将那些给自己贴牌生产的企业一一收购，又收购两家制衣企业生产Armani Collezioni高端服装。
除此之外，他还在全球范围内收购了一些第三方分销商。
然而，在收购过程中，阿玛尼坚持一条原则，那就是不收购其他品牌，以免无法融合或损坏Armani品牌。
这与Gucci和LVMH有所不同。
点评：有了第一桶金之后，你必须有胆量去发现你在社会中的定位以及发展走势。
以资本可以买到更多的市场江山，重在你能够利用这些资源产生更受欢迎的价值。
在收购与重组中，发现市场的空白点比你拥有多少资本更重要。
绝招三加强终端控制积极推出自己的零售店，加强对零售端的控制，也是阿玛尼的营销战略之一。
Armani品牌自1974年落户意大利米兰市场，1989年进入伦敦市场，1991年进入美国市场。
2004年4月，他在上海开了Armani在中国最大的旗舰，Armani集团期望2008年以前在中国最主要的城市建立一个拥有20—30家独立专卖店的零售网络。
点评：无论如何，最关键的因素，让你生存也可以让你灭亡的因素在市场终端。
那些拥有大的市场规模的服装企业，如果不及时的关注到市场的终端，都会在下一轮竞争中败下阵来。
绝招四拓宽品牌线作为时装界“副牌”diffusion line，也有人称为sub—brand、leisure wear或jeans wear概念的创始人，阿玛尼于1981年试验性的推出Emporio Armani，首开了品牌延伸的风气。
随后，其它的国际大牌纷纷仿效。
国内男装企业开始批评品牌延伸会导致品牌定位模糊的弊端时，阿玛尼却意识到品牌拓展范围不够广，品牌生命力也就不能旺盛长久，只有从不同层面构筑产品金字塔，才能使品牌丰满有力。
阿玛尼还把品牌拓展到了眼镜、手表、化妆品、家具、珠宝等众多领域。
通过为梅塞德兹·奔驰公司设计定制内饰，他把触角伸进了汽车行业。
他准备与一家日本寿司公司合资;还计划和迪拜的埃玛房地产集团合资开14家阿玛尼宾馆……点评：只要你有了影响力，也许你可以做所有的事情。
但是，更多的国内服装企业操盘手必须清楚，每一件新的经营事项是什么意义。
我们关注阿玛尼的各种行业拓展经营事项，不难发现他是在为品牌影响力造声势。
从根本上来看更像是无声的跨界营销。
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