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我们创业的底线是，哪怕我最后是要饭，至少我也可以决定是在海淀区要，还是在宣武区要。
提起奥琦玮公司可能大家并不知晓，但提到“餐行健”很多做餐饮的业内人士都知晓。
因为，“餐行健”的数字化系统服务被很多餐饮连锁企业运用并得到广泛认可。
如今，企业估值已达到10亿人民币。
但其实最开始创业的时候奥琦玮公司只是单纯的电子菜单供应商。
但通过经营创始人孔令博发现，商户担心用餐者不接受这样的新型点菜模式。
在公司运行两年后，账面上的钱也差不都花光了。
创始人孔令博和他的团队面临着转型的困境。
孔令博于是决定，从单纯提供产品向提供服务转变。
今年，包括德云社、郭家菜等多家知名餐饮连锁企业都开始使用奥琦玮公司旗下不同类别的产品。
孔令博对品途网记者表示：“一个好的B端产品不仅能够提供技术支持，也能充分理解线下行业，尊重客户本身的商业逻辑和特点，解决产品问题。
”“随着越来 越多的企业服务产品进入餐饮行业将助推我国餐饮业的发展，运用新技术我国的餐饮产业效率将大大提升，未来餐饮业将诞生国际知名连锁品牌，而B2B也将诞生 更多的独角兽公司。
”以下为孔令博口述他转型过程中的困境。
北大教师辞职创业 “哪怕我最后是要饭，创业也可以让我决定是在海淀区要，还是在宣武区要” 2006年，我从北大辞职。
那一年，结婚、辞职、创业。
我跟别人创业的理由可能不太一样。
别人可能是已经想好了要做什么事或者要完成一个目标，而我是因为觉得之前的道路不适合我。
就像有的人喜欢野山，有的人 喜欢名山；有的是规则偏好型，有的是风险偏好型。
在学校里工作是成熟的路径，一个台阶一个台阶的，能看到未来的样子，而我更喜欢面对不确定性，释放自己的 潜力和个性。
我们创业的底线是，哪怕我最后是要饭，至少我也可以决定是在海淀区要，还是在宣武区要。
这是写在当年刚创业时写在会议纪要里面的。
2006年年底，四个人凑在共同租的房子里喝酒聊天，几杯酒下肚，一致决定将谈论许久的创业付诸实践。
每人拿出8000块，凑了32000作为启动资 金。
这个8000是当时拍脑袋的。
我们想，创业是创造价值，32000花完了，没有办法活下来，那么就算了。
这里面有个能力结构适合不适合创业的问题。
我们4个合伙人都是北大计算机相关专业毕业的，其他3个人当时有在外企的，都有很好的工作。
最初我一个人辞职出来，其他人一边工作一边创业。
大家当时也 都是非常积极的想要出来。
我说你们先别辞职，这样如果失败，只有我一个人要重新找工作，大家损失小一些。
所以作为老大，你首先要考虑别人的利益，这样合作 才能稳定。
合伙人要基于能力的互补，而不是简单的价值观共鸣。
这和现在的主流说法是有些不一样的。
基于能力的互补更容易找到合适合伙 人。
创业之初只要有个共同的目标并且能力互补就好。
共同追求做事业过程中的价值观，而不是社会的流行价值观。
在诱惑面前，人是会变的。
而在做企业的过程中 大家是基于能力互补一起奋斗，团队相处会比较简单。
创业首先要生存下来。
我们团队是技术出身，可以做项目外包。
其中最有名的是航天五 院的卫星系统弹道设计服务平台，后来这个项目获了国家科技进步三等奖。
我们还做了发光的衣服、会跑的闹钟、蓝牙的墨镜，在当时都是很创新的概念，很快掘到 了第一桶金并得到了很多主流媒体报道。
找准项目获得关注 但这不是长久之计，我 们想识别一个更大的社会问题，寻找一个方向。
在吃饭时，大家应该都有这样的经历，点完菜，服务员告诉你这个菜没有了，很多菜谱上的价格是用笔涂改的，所 以，我们想要尝试用电子菜谱替换传统纸质菜谱。
这是07年的时候，还没有Ipad，智能手机也没有普及，我们就想能不能应用触摸屏、嵌入式技术、wifi 技术，自己做一款硬件。
虽然公司账上有盈利，但是如果做电子菜谱，那么就没有精力再去接别的赚钱的活儿了，所以做了第一次天使融资。
和联想之星的同学交流，其他创业者也会问我，投资人的钱该不该要。
在早期，这里面最重要的可能不是股权分配的比例，而是这笔钱对你业务发展的意义，如果 没钱没法做，那就应该顺利拿到钱为主。
那个时候我们觉得如果没有这笔钱，就没法做新的产品，所以也没有太纠结比例问题，在一名北大老师介绍下很顺利就完成 了融资；后来比较幸运的是，这个天使投资在我们后来一轮投资人的帮助下全部回购了回来。
2008年，我们做的电子菜谱在北大的艺园餐厅开始投入使用。
这个新题材吸引了中央电视台、《环球时报》主动来报道，称是“餐饮行业的绿色革命”，解决了纸张的浪费。
之后，我们开始向社会推广自己的产品。
问题出现，公司面临倒闭，三条路摆在眼前 推广的时候，已经开始出现问题。
我们并没有认真反省是不是我的产品出现了问题。
而是思考是不是销售的方式和方法的上出了问题。
当时是卖给饭店的，因为要付出代价，他们会不会想要去买？所以，我们想的办法是打造垂直的分类媒体平台。
餐饮业有四个特点——人流量大、现金流足、分布 广泛、群体分明。
我们想让消费者点菜的时候看到相关的广告，通过赠送硬件，大规模推广，形成覆盖面。
这个概念吸引了投资。
2010年 年底做了新的一轮融资，账面上有3000多万的资金。
那个时候我觉得创业不过如此，自信心膨胀到了自负，同时在管理经验不足的情况下，引进职业经理人，自 己也不在一线了。
因为媒体传播的缘故，很多地方政府城市邀请我们去落户。
到2011年年底，公司扩大到140多人，因为想做垂直领域的媒体，我们用赠送的 方式，一台电子菜谱2000块的成本，账面上的钱很快就花光了。
这造成了极大的心理落差。
我们是32000块起的家，然后很顺利就发展到融资几千万。
没有想到，一年多一点，资金就消耗掉了。
后来，我和别人说，我所有的白头发都是那个时候长出来的。
当时有三个选择： 第一个选择是干脆关掉公司，因为大部分创业公司失败了都是这么做的；第二个选择是继续融资，因为有投资人依然认可我们做餐饮垂直领域媒体的概念，愿意继续投资；但是我们选了第三个，反思错误，寻找转型之路；去重新定位问题，去沉淀管理经验，去寻找新的方向。
失败后的反思 做对的是选对了行业方向。
当时餐饮行业第三方市场刚刚起来，这个行业未来将有巨大的规模。
做错的是，我们忽略了当时市场并不成熟。
电子菜谱的使用习惯没有培养起来。
在北大能推广，是因为校园里大多是年轻人，或者来北大膜拜的，当遇到新东西的 时候，首先想的是，我是不是落伍了，想去适应它。
但是社会上的饭店，年龄跨度大，有的人群不适应，老板就不会为了用新的东西，而拒绝部分不愿意用的顾客。
所以虽然免费赠送，但并没有大规模的使用。
复盘课后，我在特训班的小组讨论中，做过一次深度复盘。
今天去复盘会发现，当时我们在追随 一个概念，来聚拢资源，完全忽视了创业的本质是为客户创造价值。
真正优秀的B端领域产品，只有客户的客户也普遍认可才有更大的价值。
创业应该是创造价值， 在应用领域应该尊重消费者的消费习惯和喜好，而不是用资本去催生一个新东西。
当然在基础创新领域，必须要用资本去对冲创新的初期风险。
所以，这个行业我们可以坚定地走下去，但是要转型。
这时，我们首先面临两个问题——如何向投资人、员工交代？ 当时压力很大，但是我们没有开除任何一个人，因为公司的问题不是员工造成的，不应该由他们承担责任。
我们当时就根据新的方向，制定新的规则，通过自然淘 汰的方法去沉淀新的团队。
现在回头看，这个决定对现在有很大的影响。
虽然又多付出了600万，但是沉淀下来了后来公司的核心员工，有40多人。
对于投资人，我们最后协商的就是，相信我们的就继续做股东，不再相信我们的我们可以回购，以10%的年息回购，但是要给我10个月的时间筹钱。
这么做， 不是因为我们伟大，而是觉得如果当时公司破产掉，心理会有阴影。
如果以后再成功了，说你亏了别人的钱，把之前的公司破产了，再做新公司成功了，会给自己一 辈子的心理包袱。
我跟三个合伙人说，咱们几个不至于就值这几千万吧，最初创业走过来了，现在努努力也就过去了。
投资人的钱也是社会原始资金的积累，如果我们继续做公司，就应该继续承担风险，但是不应该让不愿意的人去承担。
有两个投资人要退出，在筹回购款的时候，我们很幸运，很多朋友、校友借钱给我们。
这个时候，作为老大你要思考别人的底线是什么。
在失败后，我们借的绝大多数钱都是我个人签的字，只有一次房产的抵押，因为在只能以公司名义抵押，所以其他合伙人也签字了。
那时想，万一起不来，也不要让合伙人受到太多牵累。
一个人如果你想一下50岁以后什么样，基于对自己未来的信誉的责任，你就不会对不起别人。
不要上升到道德的层面，是一个人要不要追求内心平实的感觉。
即使自己多受一些压力，也不要给身边的人带来麻烦。
调研之后，找准转型方向 调研了很多部署了我们产品的餐饮企业，有一个意外的发现：餐饮行业整体趋势，正在从原来小规模门店式发展向总部支撑式连锁经营转型，对数据的管理形成刚 性需求。
基于连锁客户对数据的需求，我们决定做云端ERP，包含规模化企业从采购、加工、物流到营销等全部环节的智慧管理体系，沉淀的数据为企业管理提供 决策支持。
电子菜谱坚决不再做。
同时，新的云端ERP系统也不再用免费模式，找的都是优质客户。
我们相信，优质客户才能提出优质的需求。
一年多时间我们推出了自己的产品，做了云海肴，将太无二，这样的在快速成长的休闲简餐典型客户。
失败前我跟别人讲的都是高大上的，我们要改变几千年的纸质菜谱。
改变世界的理念非常正确，但我们首先要思考如何产生利润，要有人为你买单，你要为客户创造价值。
2012年之后，我们深入地去研究别的企业是怎么成长起来的。
不只是去看企业家说了什么，而要看他们是怎么做的。
我觉得有时候成功的企业家讲的已经和他 成功的路径不相符了。
他们克服了一次次风险，事后总结经验，设计了一个完美的成功创业方案。
在成功后，告诉你要如何规避风险，但是如果你怕这个怕那个，就 没有办法做了，很多成功企业都是在条件不完美的情况下向前突破的。
我们收集了很多一手的资料，向校友请教。
总结的经验是要基于现场找 答案，要思考如何为客户创造价值，如何为客户的客户创造价值。
在企业级服务的领域，解决方案的核心是如何提升企业客户在运营过程中的效率和效益问题，变革 慢、周期长、群体偏理性。
但企业级服务领域的企业生命周期更长，一旦建立了竞争优势之后，其他对手很难把你PK掉。
要为客户创造价值，就要有一群愿意自觉付出的人。
我现在主要抓的是中层的理念要一致。
主要是规划工作、激励氛围、传承经验、知人善任这几个方面的能力提升，这几件事。
现在，我把联想之星CEO特训班上学到的“复盘”也加入了对中层的培训中。
对于一个成长中的公司，应该基于能力的互补去吸引人，基于公司的文化去培养人。
很多创业公司，把一个牛人引进来，就让他只要去干活儿就好了，让他随便释 放。
这早晚是要出问题的。
一定要迅速对他进行文化的培养。
我以前是走过这样的弯路的，引进职业经理人，公司文化出现断层，之后用了近两年时间才重新建立起 来创业的文化氛围。
给一线员工没有必要讲太多管理理念，对他们的管理要充分放权。
在客户现场，有突发的问题，如果时间紧急，只要你认为是有利于这个项目，有利于公司，就可以不向领导汇报，直接做决定。
之后在团队总结会上，可以去复盘，看如何优化一线员工的工作。
低谷爬起来，我们坚定90后，00后是未来，如果你觉得他们不好管，那么就是你自己管理有问题。
我对公司的同事说，大家要考虑每天你为自己的成长做了什 么，不用唱高调说为公司做了什么，公司失败了可以重新起来，但是一个人的25岁、30岁……每一天都不能重新度过，只有一次，所以你重点要考虑今天你为你 的未来、你的收入做了什么。
总结自己的经验，我们现在认为，创业需要资金、创意、资源，更需要担当的毅力和分享的胸怀。
创业不是放烟 花，而是和团队一起盖事业大厦。
我们今天很多人想的是有了钱应该去放烟花，灿烂一下，但是它能持续多久呢？因为你是在用自己的生命在玩，生命转瞬即逝，不 可复制，不可逆转。
同时，我认为，只要你自己不放弃，创业其实没有风险，但是有成本。
没有风险的原因是，只要你努力坚持，那么你所经 历的事情给予你的经验，都在为你将来的成功提供帮助。
但是创业之前一定要想好，因为创业对创业者而言，确实充满了非常多的不确定性，需要接受她残酷的一 面，正如我们想要拥抱她灿烂的一面一样！
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