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商务方案

看透人性,华为组织活力18条规则

 强调组织的进攻性和管理性,强调“狼狈”合作 企业要扩张,必须要构筑一个宽松的环境,让大家去努力奋斗,在新机会点出现时,自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。

担负扩张任务的部门,如研发、市场等部门必须建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制,激励他们像狼一样嗅觉敏锐,团结作战,不顾一切地捕捉机会,扩张产品和市场。

同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈,狈在进攻时与狼是形成一体的,只是这时狈用前腿抱住狼的腰,用后腿蹲地,推狼前进。

 组织要有傻劲,聚焦战略 华为是沿着战略方向,凭傻劲,做傻事,傻投入的公司,这种傻,这种阿甘精神,成就了我们今天看到的华为。

这是任正非在战略上坚定不移,不急功近利的结果。

学习华为,可以学习任正非反复强调的这种傻的精神,这种阿甘精神会助推中国一批实干型企业家走向未来。

事实上,任正非基本上是用半辈子的时间只做一件事,而这件事取得了巨大的成功,他对我们很多的企业,尤其是创业型的企业也有帮助,就是聚焦,聚焦,再聚焦。

把企业的本职工作做到极致,这样的企业更有未来。

 宰相必起于州部,猛将必发于卒伍,华为的干部队伍非常庞大,目前有1.2万多名干部,有非常多的具有全面综合能力的人才。

华为强调,干部一定是要从基层一线来的,没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。

这是华为选拔干部的铁标准,从而引导优秀员工不畏艰险、不谋私利,走上最需要的地方,促使优秀员工长期保持艰苦奋斗的牺牲精神,永远坚持艰苦朴素的工作作风。

 将军是打出来的 在华为,必须多产粮食才能拿高工资。

华为鼓励自我学习,但更强调员工首先把本职工作做好。

不是因为学习了就可以当将军,但是不学习肯定不能当将军。

华为干部选拔只以责任结果贡献为考核标准,没有年龄、资历等标准的限制;不同地区的任职标准也不同,艰苦地区也需要将军,只要达到艰苦地区的岗位贡献要求,就给相应职级。

华为一线干部的成长逻辑:只有积极努力,踏踏实实提高本职工作能力才能获得机会。

 干部要能上能下 华为“干部能上能下”制度能顺利实施,与华为干部管理的岗位轮换制、末位淘汰制是相辅相成的。

华为的岗位轮换制给“干部能上能下”制度打下了基础。

岗位轮换制度使员工一直处于流动状态,减小了员工从高级职位降到低级职位的心理压力。

而末位淘汰制度也是对“干部能上能下”的另一种支持,公司每年会淘汰不低于5%的人,其中不论任何职位,只要你不适任,就有可能被淘汰。

华为“干部能上能下”制度,在思想上打破终身雇佣的弊端,保证华为的进取性,让尸位素餐和碌碌无为之辈难以找到立足之地,让很多优秀的员工时刻反省自己、否定自己,以获得更多前进的压力与动力。

 干部管理三优先、三鼓励 三优先是:优先从优秀团队、出成绩的团队中选拔干部,连续不能实现管理目标的主管要免职,主管被免职部门的副职不能提为正职;优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工,进入干部后备队伍培养;优先选拔责任结果好、有自我批判精神、领袖风范的干部担任各级一把手。

三鼓励是:鼓励机关干部到一线,特别是海外一线和海外艰苦地区工作,奖励向一线倾斜,大幅度向海外艰苦地区倾斜;鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道;鼓励干部向国际化、职业化转变。

 领导者的责任是使部下成为英雄,自己成为领袖 狭义的社会责任感是指对企业目标的实现有强烈的使命感和责任感,以实现公司目标为中心、为导向,去向周边提供更多更好的服务。

还有许多人有强烈的个人成就感,华为也支持。

既要把社会责任感强烈的人培养成领袖,又要把个人成就感强烈的人培养成英雄。

没有英雄,企业就没有活力,没有希望,但不能让英雄没有经过社会责任感的改造就进入公司高层,因为他们一进入高层,将很可能导致公司内部矛盾和分裂。

因此,领导者的责任就是要使自己的部下成为英雄,而自己成为领袖。

 最优秀的人培养更优秀的人 蓬生麻中,不扶自直。

什么样的价值观塑造什么样的一代青年。

奋斗、创造价值是一代青年的责任与义务。

华为倡导“先学会管理世界,再学会管理公司”。

而公司发展需要核心前沿技术,发展技术的唯一出路在教育,需要让老师成为最光荣的职业,用最优秀的人去培养更优秀的人。

华为的各级主管都要有发展人才的责任,华为更要求各级主管必须不断地培养后备人才。

 利出一孔 华为坚持利出一孔的原则,即华为从最高层到所有的骨干层的全部收入,只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他,不允许有其他额外的收入。

从组织上、制度上,堵住了从最高层到执行层的个人谋私利,通过关联交易的孔,掏空集体利益的行为。

30年来华为基本是利出一孔的,形成了十八万员工的团结奋斗。

华为的人力资源政策,在利出一孔上越做越科学,员工越做干劲越大。

 坚持反对干部腐败,反对员工打牌、赌博 华为一直在加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育。

华为坚持反对干部腐败,反对赌博。

凡参与赌博的干部,一律开除,甚至还反对员工打牌,高级主管打牌一定要处分。

任正非对人性的理解,对华为管理伦理的建设,在《人治到法治:华为人力资源管理方法》一书中,有较为全面的解读。

在华为看来,打牌就是玩物丧志。

华为会建立员工个人信息系统,记录员工在诚信方面的信息,包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息,以用于后续的人才分类。

 要让20%的关键员工成为事业共同体 组织中20%的关键员工,决定了企业的成败,这就是韦尔奇的“27l”比例。

我们要努力把20%的关键员工,变成事业共同体成员,变成利益共同体成员。

在华为,能够拥有配股权的,一共有五条评价标准:第一,能够举荐优秀人才。

站在公司立场上,用比他强的人,有胸怀。

第二,在生产领域有重大改进。

第三,在研发领域有重大的创造性发明、发现。

第四,能开拓战略市场。

第五,对组织原则、文化价值观念有重大贡献。

把这五条标准具体化以后,来评谁是久经考验的,能够跟组织分享长期价值的,谁能够不在乎短期利益,能够忍住短期利益,眼光看得长远一点,追求长期价值利益,就让他进来。

 给火车头加满油 要按价值贡献,拉升人才之间的差距,让列车做功更多、跑得更快。

不能按管辖面来评价人才的待遇体系,一定要按贡献和责任结果,以及他们在此基础上的奋斗精神,这充分体现了华为公司的价值评价和价值分配导向。

向优秀的奋斗者倾斜,让惰怠者感受到末位淘汰的压力。

《请给我结果:华为高绩效员工工作方法》一书,对华为人结果导向的工作管理做了深入的解读。

在华为,卓有成效的奋斗者是公司事业的中坚,是华为前进路上的火车头、千里马。

要让火车头、千里马跑起来,使公司队伍生机勃勃,英姿风发,你追我赶。

 中基层干部要先学会做事,再学会做人 中基层干部一把手一定要会做事,不会做事,就会浪费特别多的资源。

干部要知恩畏罪,知恩畏罪讲的是同一个意思,知恩指知道规则,畏罪就是不要违反规则。

我们要踏踏实实努力工作,通过踏实做事、努力劳动,来换取自己的收益。

企业的组织改革,一定要把这种不作为的干部清理出去。

 伟大的背后都是苦难:芭蕾脚 任正非认为,一只脚上的伤痕代表了华为发展过程中遭遇的种种困难,包括他本人曾经面对的挑战,以及华为员工为公司做出的牺牲。

对华为来说,如何管理新一代员工是一项挑战。

华为以高强度的工作环境著称,某些时候这被称作“狼性”。

重要的一点在于,这些新员工要理解公司的价值观和文化。

这是公司过去成功的基础,也是未来继续获得成功的关键。

 一杯咖啡,吸收宇宙的能量 每个人都必须开放自己,吸收他人的经验,形成一个和谐的奋斗集体。

这个世界上,仅凭一个人是不能做到优秀的,要学会把一些优秀的人才用起来,就是要用好人家的介质,发挥好自己的关键点。

我们要容纳得下世界级的人物进入公司。

对于研发,华为表示坚持内生外引相结合的方式吸引优秀人才。

对内,不以成败论英雄,即使是失败的人才、经验,也要继续留在华为的队伍里,从中提取失败因子,总结和持续探索;对外,接纳各种科学家,各取所长,例如日本科学家精细,法国数学家浪漫,意大利科学家忘我工作,英国、比利时科学家具有领导世界的能力等。

 朝着熵减的方向发展 任何一个大型企业,在发展到一定规模之后,难免都会患上“大企业病”,华为也不例外,比如机构冗余、层层汇报、决策缓慢、部门墙厚重等。

为了提高组织活力,华为认为,人力资源政策要朝着熵减的方向发展。

首先,如《炸开金字塔:华为组织变革与人才发展》一书中所强调的,华为在组织结构上炸开人才金字塔的塔尖,实现全球能力中心的人才布局。

其次,华为干部流动和赋能机制制度化,培养未来领袖。

最后,华为人力资源的开放性还体现在吐故纳新,淘汰惰怠员工。

华为长期推行的管理结构就是一个耗散结构,通过耗散,使我们自己获得新生,避免高度秩序化带来熵死。

 末位淘汰永不停止,激活整个组织 华为在末位淘汰制度上坚定不移,裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工,每年各部门5%的比例不会动摇。

目的就是为了激活整个组织,消除“沉淀层”,让一个大公司始终保持着小公司的活力。

实行末位淘汰,走掉一些落后的员工也是有利于保护优秀的员工。

GE活了100多年的长寿秘诀就是“活力曲线”,活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线,用韦尔奇的话讲,活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。

 让听得见炮声的人来呼唤炮火 华为公司的管控目标逐步从中央集权式,转向让听得见炮声的人来呼唤炮火,让前方组织有责、有权;后方组织赋能及监管。

在《班长的战争:华为一线管理者实战指南》一书中,详细解读了华为的这种组织模式。

华为已明确最新的变革要以作战需求为中心,后方平台(包括设在前线的非直接作战部队)要及时、准确满足前线的需求。

机构设置的目的,就是为作战。

作战的目的,是为了取得利润。

后方组织的客户就是前方作战部队,作战部队不需要的,就是多余的。

这种组织模式,必须建立在一个有效的管理平台上,包括流程、数据、信息、权力。

2020-09-16 19:25:28

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