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在经济不景气的时候，很多公司收入下降，资源闲置。
这时候恰恰可以考虑一下如何提高公司的运营效率。
因为经济向好，企业发展很快的时候，可能没有时间和资源来考虑这个问题。
一个公司要提高运营效率，应当考虑从以下几个方面入手。
为决策建立数据标准一到经济不好的时候，很多企业第一反应就是缩减市场费用，这无可厚非。
问题是一些企业的市场费用是笔糊涂账，不清楚哪些项目能真正带来回报。
很可能砍掉效益好的项目，留下效益不好的。
一些很好的跨国企业，他们的市场费用有非常完善的考核体系，每一笔钱花在哪里，最终变成多少客户，都有清楚的记录。
要砍的话，肯定是砍掉效率不好的那些项目。
每家企业在很早期的时候，就应该建立自己的考核系统，做每一件事花多少钱，带来多少回报，一定要有跟踪记录。
时间久了，就会在积累的数据里找到规律，做决策时就能够有据可查。
对企业的发展要有全局观念企业家对自己的公司要通盘考虑，想清楚最大的瓶颈在哪个环节，或者最可能出现瓶颈的是什么地方。
高瞻远瞩的能力非常重要。
企业管理中有个“链条理论”，链条最弱的一环决定了公司最大的能力。
有的企业在某些环节使用很多资源，但是却忽视了另外的某些环节，其实总体是没有效果的，这是最大的浪费。
医药企业的创立通常是从研发开始的。
有一家生产癌症疫苗的企业，在前期的研发和测试阶段投入了大量的时间和人力。
按常规来说，当一个疫苗进入到临床二期、三期的时候，就要开始考虑建立营销渠道，找客户了。
但是这家公司的创始人都是技术出身，根本没有营销意识。
他们想当然地认为，只要癌症疫苗一出来，市场反映就会很好，客户也会自己找上门来。
这家公司拿到了批文，下个月就可以开始卖了，才想起来铺渠道。
但是要建立一个销售的渠道，得半年的时间。
这对前期投入的资源是一个极大的浪费。
合理搭配人力资源有一个企业家花200万引进一位CFO，这个价钱比企业家本人的工资都要高。
这位企业家什么都让CFO去做，CFO天天做账，非常忙碌。
这位CFO做的事，年薪20万的财务经理就可以做得很好。
这是用人的一个极端，杀鸡用牛刀，却没有让有才能的人做他该做的最有价值的事。
另外一个极端是企业家不舍得花钱引进人才，财务部的人都只会做帐，没有人统领全局，也没有人给年轻后辈以指点引导及培养。
有经验的人才有全局观念，知道什么时候该做什么，有未雨绸缪的能力。
很多企业由于缺乏相应的人才，等事情到眼前才想起应付，已经太晚了，造成极大浪费。
也有很多企业想一步步培养自己的人才，这是一个很好的愿望。
但是人的成长需要有师父，没有很好的师父，人才的成长之路可能会非常漫长。
以上两个极端都是用人上的极大浪费。
最好的人员搭配，是在关键的职位一定要有一个有经验、能带领大家前进的人。
不要让他做基本的事情，而是让他做统领全局的事情，做师父该做的事情，发挥他最大的价值。
企业家应该做的就是，合理配备人才。
知道什么时候配备什么样的人才，这一点是非常关键的。
常规事项流程化一旦企业做大了，就要规范化流程化。
把企业内部一般业务的处理方法和流程，都研究透了，固定下来。
这就需要把大部分业务标准化，并对非标准化业务加强审核，建立清晰的审核流程及权限，让大家都知道找谁去审批。
审批的人也知道常规标准化业务需把关的点是什么，非常规业务需增加把关的点是什么。
高效的公司通常不会有太多非标准化的业务。
有两种现象在企业里挺常见。
一种就是找一个人签字，他看也不看就签了;另一种就是老也签不下来。
这两种情况都有问题。
好的审批流程是每一个部门都清楚自己的职责所在，比如法律部门应该负责审核什么，财务部门应该负责审核什么，各司其职。
最后是CEO的一道关，CEO的职责是检查每一个签字是否都是负责任的，然后做整体的把控。
这样的一个审批流程才会是高效的。
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