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Shishir Mehrotra 是前YouTube的产品工程主管。
本期斯坦福课程他将向我们讲述YouTube是如何扩张的。
收购故事Shishir 去 MIT读书，离开学校创立 Centrata，又去了微软， 2008年加入YouTube也做了6年。
2008年YouTube比现在苦。
在那时候，YouTube被Google收购认为是一场成功的退出，但 Google却不被认为是成功的。
所有媒体都认为Google犯了错误，亿万富翁马克·库班直言不讳地说，只有“白痴”才会买YouTube，甚至 Google自己也觉得YouTube不行。
七年后斗转星移，今年6月YouTube估值逼近800亿美元，一举超过雅虎和eBay。
Shishir负责产品工程和用户体验。
他将在YouTube中学到的10条经验，分成三组：明智做选择——和打扑克牌一样，上什么桌与了解游戏规则一样重要确定战略方向——商业运作的核心你的船员——和团队有关的问题1. 风口关系这里的顺风指的是一股强大的、对你所在的业务领域有利的市场驱动力。
如果你工作的公司 (或创办的公司) 能够得到很好的“风势”，业绩会加速发展，而且允许你在犯错误的时候，能安全度过恶劣的环境。
对YouTube 来说，当时有这样一个趋势，那就是每一代观众收视率排名第一的电视节目所获得的市场份额呈逐渐下降的趋势（1988年，Cosby show，25%，到1998年 Seinfeld，22%，到2008年，美国偶像，12%）。
背后原因不是人们看电视少了（其实反而多了），而是频道选择太多了。
电视当时有三个主要网 络，后来变成100个有线网络。
Youtube的风口是说同样的转型也会发生在线上空间——和有线电视相比，在线观看会带给人们更多的选择——有线电视颠 覆了广播， YouTube 颠覆了有线电视。
2 崇高目标在Daniel Pink的书《驱动力》中说到，人们动力不是钱，而是专一求精、自治和目标。
他认为对 YouTube 最重要的是第三点——崇高目标。
Shishir说他同窗好友Salman kHan（大名鼎鼎的可汗学院创始人），Salman喜欢在YouTube上传视频。
当Shishir看了kHan视频，发现他的观看次数比斯坦福和 MIT总和还高，于是就帮他加盟YouTube合作计划，这也帮助内容产生者放广告赚钱。
一段时间后，Sal说收入可以支撑生活，后来变成全职收入，这促 使他离开对冲基金去变成全职的Youtube教育家。
关于这个故事，有趣的一点是，试想如果 Kahn 几年前做同样事情的话，他必须要乞求有线电视台，做一档新的教育节目。
而在这个节目里，他教授基本的数学概念，又不出现主讲人的脸部画面，也没有脚本或大纲。
在有线电视的世界里，Khan的教育节目永远没有机会获得支持。
这里有 Shishir 从他的导师那里学到的一个关于目标的思考练习方式，也推荐给大家。
列三个单子：明年能完成什么？（你的目标，如何集中精力？）什么事情，如果你离开还不能做的？（边际效应）什么事情，如果你不做就后悔的（目的测试）这帮助 Shishir 度过了在 YouTube 的一些难关。
3. 因果关系当Shishir加入时候YouTube还离成功很遥远。
当时老大说“Google是个广告公司，但很多钱都涌向电视广告还没人看”，刚好超级碗进 中行，人们喜欢那时候的商业广告。
他想能不能把电视广告变的像超级碗一样。
他决定先不加入 YouTube，而是和面试官分享自己的点子，并说“我不确定你们是否已经在针对这些想法做了，但是我很愿意和你分享我的想法，一起讨论。
”结果他发现 YouTube 压根没人在做这些工作，而这些想法恰恰成为他加入 YouTube 的转折点。
这就变成了“trueView”功能。
在所有广告上放一个跳过按钮。
YouTube在看过广告的上面收钱，跳过就不收。
这种方法改变广告的激励机 制。
不要放人们不需要的广告－意味着广告商就要努力创建更好广告。
那时这是反直觉的做法。
在Google／YouTube很多人不信，特别是广告销售团 队。
一段时间后他们觉得是这是对的，因为收看时长的“每小时营收”最终增长至和有线电视的数据持平。
Peter Thiel也说过“很少有人同意时往往是真理”。
4. 核心指标2008到2010年，YouTube有个火烧屁股时刻，大家甚至认为它们要失败了。
2010-2012年有所好转，还能撑住，但节奏慢了。
问题是 怎么把运势扳回来？因为YouTube没有直接竞争对手。
很多人说第一很好，但你会迷失自己。
跟做第一名相比，做第二名更能激励人前进。
这有两个故事：可口可乐在跟百事对决中，在49％－51%市场份额中反复争抢。
后来可口可乐觉得不要这样，而是看“胃（stomach）的比例”，这让可口可乐在其他食品行业中投资。
Ben Hunt-Davis划船队从1912年就没获胜。
后来他们在做每个决定前问一个简单问题，这能不能让船更快些？最后赢得2000年奥林匹克冠军。
Youtube团队也在一起去讨论每一个指标：观看时长。
他们还设定了一个目标：在一定时间内达到每天 10 亿小时。
这可以类比，最接近的是Google有1亿小时每天的观看时间（但这不是好指标，人们用了Google就马上离开）。
Facebook是每天2亿小时，Television（有线网络）是每天55亿小时。
另一个好处是，YouTube 公司全体员工都清楚他们的工作目标和内容是什么。
正是这一点，各种各样的创新开始再次出现，这家公司又获得了动力。
YouTube现在是视频界默认的存储仓库。
如Botha所说，“现在如果你要视频，就上YouTube找。
如果没有，那它就不存在。
”5. 优秀决策被收购之后YouTube放缓了赚钱的进度，主要集中于打造产品上。
在2008-2009年，一个产品经理问我们是否可以链接到外部视频网站。
他的理由是“我们的工作是给人们答案，我们应该指向正确的网站”，单最终 我们决定不做。
可以联想到Google的产品搜索和Amazon，按这种逻辑下，Google应该早把Amazon干掉了，因为是超集（包含了 Amazon）。
同样道理Google早期推出Google Video，它能让你搜索近期的电视栏目，而要用Google Video，你要知道你视频的编码解码器，视频帧的尺寸。
当时YouTube视频全都在Flash中，当你想上传视频到YouTube，你所需要做的唯一 一件事就是点击‘上传’按钮。
从质量说肯定是Google Video更棒，但最后还是YouTube大受欢迎。
所以说在一些市场（像在线视频），一致性还是战胜全面性。
我们就强硬的没加外链到YouTube上。
这样导致一系列其他决定。
我们不允许外部嵌入。
我们去除这个视频能否在手机播放的选择。
我们甚至牺牲了发布渠道，比如我们就不是默认的iPhone安装软件。
最好的决定不是那种很快发生，而是不仅能持续，而且团队同样理解背后核心主旨的决策——这样就不用再多做 10 个额外的决策。
6. 生态关系音乐产业跟Youtube是共生的。
音乐在YouTube非常流行，同时 YouTube 还会为该平台上播放的音乐向厂牌支付版权。
这意味着和音乐厂牌的谈判是艰难的，而且有对抗性。
一次我们和某位音乐公司高管进行了坦诚的交流，他询问什么因素能够帮助 YouTube 赢得音乐客户？是不是 YouTube 占有收视率或营收来源一定份额的时候？这位高管回应说——全都不是。
音乐行业主要的营收来自巡演，艺术家并不用收视率 (viewership) 的角度来思考问题。
他们一直纠结的是——在 Billboard 歌曲排行榜上的位置——甚至某位艺术家在下降了一位的时候，厂牌都会马上做出措施、某个新人会顶上。
这样YouTube就提供一个分享给Billboard数据的计划－之前没人想到的。
Billboard问YouTube准备怎么对数据收费 －YouTube本来还以为Billboard准备向他收费。
从此之后，YouTube 就成了音乐家们的主要宣传途径，大部分要归功于他们和 Billboard 分享数据的这一决定。
后来YouTube与顶级唱片公司签署了协议。
他们听取了社区的意见，并在业界建立了最具创新并且易于使用的服务。
这里我们学到的经验是，每一个商业都在某个生态系统当中运作。
如果你能够找到这个生态系统中合适的人，问出正确的问题——你可能就会发现一些“反直觉”的东西。
7.价值关系2012年9月11日，利比亚发生针对美国大使馆攻击，袭击认为来自于YouTube视频“无辜的穆斯林”。
YouTube承受着很大的媒体压力， 被要求下线。
而两边都有争议：保持还是下线。
最后，YouTube决定还是保留，最终发现视频跟袭击没有关联。
当平台越来越多，影响力也是空前的。
Youtube是最后的决裁者，没有人强迫他们做行动，这种力量来自于责任感。
因此提前考虑你的价值观很重要。
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