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商界领袖

李东生:当年做跨国并购时我们有些太过自信

分类: 商界领袖 创业词典 编辑 : 大宝123 发布 : 01-13

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TCL集团董事长李东生原标题:在国际化中,学会国际化通过先掌控周边市场,再用并购方式打入欧美市场,以TCL为代表的中国企业,在前10年两轮国际化征途中,经历了自信、亏损、危机,再到国际上站稳脚跟。

如今,在进入商业与技术转型的第三次国际化进程后,我们依然任重道远。

1987年,对于我和TCL来说,都难以忘却。

这一年距离我大学毕业创业刚满5年,也正是这一年,我到访飞利浦欧洲总部,并就此给自己立下目标,希望在我退休之年,能把TCL做成一个像飞利浦那样在全球电子业有影响的企业。

27年了,TCL一直在朝这个目标不懈努力,我们的路径就是国际化。

国际化嬗变TCL的国际化共有三个阶段。

第一个阶段是探索阶段。

1999年,我们首先是在越南进行国际化尝试。

我们设立了越南销售公司,收购了一家电视机工厂,直到今天,这个工厂依然在运作。

开始的18个月,我们一直在亏损,以至于公司内部有很多意见。

我也犹豫过,但我最后下定决心,这个仗还是要打。

越南是我们比较能掌控,能把我们的竞争优势进行延展的市场,如果这一仗我们都打不胜,以后的仗将更难打。

18个月后我们开始盈利,后来,我们逐步扩展到印度、俄罗斯、印尼、泰国等东南亚国家。

2004年,我们进入国际化的第二个阶段,通过跨国并购来布局全球业务。

我们做了两项并购,一是对汤姆逊的彩电业务,二是对阿尔卡特的手机业务。

并购之后,我们出现了亏损,我们从1981年创立到2004年是没有亏损过的,而且每年的利润都有增长,然而在2005、2006年却出现大幅度亏损。

我们被迫出售了电工业务。

需要说的是,我们是把一个年盈利6000万的项目,溢价到16亿的价格卖掉的。

2006年后,我们逐步恢复和成长,去年我们的利润增长到28亿。

今年是我们的转型发展期。

我们宣布了“双+”转型战略,即“智能+互联网”、“产品+服务”的商业模式转型。

这是TCL的第三阶段。

未来五年,我们希望能达到2000亿销售目标,其中海外业务超过1000亿。

去年我们的销售利润率综合算下来只有3%多一些,在产业里是偏低的,未来我们希望把平均综合盈利和净利润水平提高到5%。

01-13

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