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阿里巴巴是怎么面试的？ 2009 年，我在北京创业，做自己的公司。
有一天接到一个电话说 “天机老师，您想不想到杭州工作”，我当时想 “杭州？什么都没有，不去！”。
他说 “阿里巴巴要不要考虑一下”，我觉得可以考虑一下。
我说出愿意考虑之后，陆续有三个电话从阿里巴巴打过来，包括我的主管、HR 和行政。
HR 在我没去面试之前和我聊了一个多小时，没有聊其他的东西，她聊的是阿里巴巴的梦想是什么。
同样的，主管打电话给我的时候，一直在聊他到公司有多久了，他的梦想是什么。
我觉得很意外，基本上没有问我自己的情况。
后来行政详细帮我安排什么时候面试、谁负责面试，各方面都井井有条。
到阿里巴巴面试的时候，参加的人很多。
轮到我的时候，说安排半个小时让我讲课。
包括我们部门当时的总监，听了都觉得讲的还不错。
然后他单独面试我，他说 “你的性格中，最突出的是什么”。
我说：“我的性格最典型的是学习”。
他说：“怎么证明你喜欢学习？” 我说：“我每周可以看两本书”。
他下一个问题是：“你最近在看什么书？” 我说：“我最近看《大秦帝国》”。
我们聊了两个小时的《大秦帝国》，最后他说：“明天去体检，后来开始上班吧”。
我当时觉得好奇怪，为什么因为《大秦帝国》就面试成功了。
马云是怎么看招聘的？ 阿里巴巴 2002 年才 500 人，04、05 年开始快速增长，销售人员比例不断增长，我们 06 年、07 年 15000 人中大部分是销售人员，那时候阿里是典型的销售型公司。
之后淘宝体系的人慢慢多起来，淘系的人后来也越来越少。
2011 年之后，招聘的步伐开始减慢，不是自动减慢，而是马云有意减少人员。
HR 从所有部门要招聘计划，各个项目部、事业部提计划，数据报过来，马云惊呆了，所有部门加起来总共要招聘 12000 人，结果马云说 2011 年我们最多招 2000 人，将 12000 人的计划直接砍掉，他说人多了反而坏事。
2012 年，我们招聘计划又是 2000 人，马云又砍，说今年最多招 500 人。
到 2014 年，仅仅招了 200 人，2015 年更惨，2015 年马云直接说公司不加一个人，走一个才可以增加一个，不走人就不招人。
千金易得，一将难求。
不要把招人的权利随意下放给项目经理和 HR。
马云当年反复强调招人的权利，这个人是否能进来，要老板自己做决策。
你的 HR 和主管给别人打电话的时候，除了最初的简历，能不能把企业介绍给别人很关键。
在阿里巴巴，所有人都是前台，没有后台，即使做财务的人，做人力资源的人，都在给公司做宣传，因为好的人才需要你三顾茅庐去请，需要用每个人的感觉告诉他 “我们是一家牛逼的公司”，而不是招过来给他钱让他做事。
阿里的招人流程是怎样的？ 招人是非常困难的事情，很多公司都是依靠 HR，从浩如烟海的简历中找简历，打电话，预约面试。
但在阿里巴巴是相反的，HR 的流程是反的。
他们是政委，招人变成了项目经理、产品经理自己的事情。
很多销售管理者、产品经理说 “让我怎么找人”，HR 会告诉你 “你经常在网上分享吗”，如果你经常分享，就会有粉丝；HR 会问 “你经常参加人力资源的培训吗”“你能不能约 20 个人到公司”，人力资源管理只是走人才招聘的流程而已。
马云当时找曾鸣就是这样。
曾鸣是长江商学院的副院长，马云本来是去商学院上课，结果把老师给招过来了。
为什么彭蕾能做首席执行官？ 她对很多事情的了解是靠她和别人交流的时候学会的。
她懂产品，懂设计，她招人的时候跟别人聊的多。
她作为人力资源官，懂人心，未来会成为非常厉害的首席执行官。
阿里闻味官是怎么回事？ 在阿里巴巴，面试最后一关一般会放一个五年以上的老阿里人。
这个人和即将要入职的人聊天，聊什么都无所谓，这个人叫闻味官。
有些东西需要直觉，这个人是合适的，那个人是不合适的。
直觉是看一个人潜意识里所散发出来的东西，他的能量和价值观。
信任一个人需要多久？需要三年。
喜欢一个人需要多久？1 秒钟就可以。
能让人一见钟情，是那个人的本事，是那个人与生俱来的气质，那需要几十年甚至更长时间的修炼。
有时候，直觉比其他判断更加准确。
任何时候都把公司的文化用到每个人的身上，即使此时此刻他不是你的员工，说不定过两年就是了，说不定过两天他会和你发生很多交集。
阿里的层级是怎么设置的？ P 序列 = 技术岗M 序列 = 管理岗 阿里巴巴有两套人才发展体系： 一套体系是专家路线，程序员、工程师，某一个专业领域的人才。
另一套体系就是搞 M 路线，即管理者路线，从 M1 到 M10，把每一个层级的评判能力全部细分，它的能力表现是什么，要达到什么样的层级，全部有一个细分的体系。
这样就实现了整个人力资源体系的科学化。
阿里的职称是这么评价的，大部分都归纳在 P 序，列员工的 title + 工种。
比如 P7 产品经理 = 产品专家。
在阿里早些时候 P 级普遍偏低，专员可能是 P2 这样，后来有了一次 P 级通货膨胀，出现了更多的 P 级。
在阿里只有 P6（M1）后才算是公司的中层。
不同的子公司给出 P 级的标准不一样。
比如：B2B 的普遍 P 级较高，但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。
同时到达该 P 级员工才有享受公司 RSU（编者注：RSU，可以称为受限股票单位，和普通的股票不同。
员工需要工作约定年限后，拿到被分配的股票后即可变现，前提是公司已经上市或者被收购。
）的机会。
（低于 P6 的除非项目出色有 RSU 奖励，否则 1 股都拿不到） 阿里内部如何晋升？ 1）晋升资格，上年度 KPI 达 3.75； 2）主管提名，一般你要是 KPI 不达 3.75 主管也不会提名你； 3）晋升委员会面试（晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等）； 4）晋升委员会投票。
P5 升 P6 相对容易，再往上会越来越难，一般到 P7 都是团队技术 leader 了，P6 到 P7 我感觉非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易，当然有同学说 P 一般都是专家，M 才是管理，actually，专家线 / 管理线有时并不是分的那么清楚的。
阿里培训体系长什么样？ 在阿里巴巴集团，人被视为最宝贵的财富。
如何将每一位阿里人的个人能力成长融为持续的组织创新实践、集体文化传承，是对阿里巴巴集团建立学习型组织的最基础要求。
因此，与 15 年阿里成长历程伴生的，是一个坚持 “知行合一” 的学习体系。
阿里巴巴集团学习体系分为四个部分：新人系、专业系、管理系以及在线学习平台。
1）新人培训——“百年阿里” 面向全集团所有新进员工 从看、信、行动（探寻求证）、思考、分享五步骤，动、静结合地去体验五天之旅。
以 “客户第一” 为线索，还原阿里的核心价值理念，有机连接新员工与客户的关系；通过与 8 年以上员工经验的分享、高管面对面，来传递阿里人的精神与秉持，建立新员工与组织历史、文化的连接。
2）专业培训——运营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂 （1）运营大学：基于运营专业岗位的胜任力模型和公司战略方向，为全集团的运营人员提供学习内容和环境。
纯自主研发适合阿里巴巴集团业务情境的 100 门专业课程，涵盖四大运营领域岗位，针对不同人群提供精细化的学习方案：例如，保证新人快速胜任岗位的脱产学习、提供进阶技能的岗中学习、以主题沙龙形式进行的专业视野开拓以及促进高潜力员工交流成长的运营委员会等。
（2）产品大学：基于互联网产品经理的能力图谱，自主研发了接近 100 门课程，以业务方向为导向，采用多元化形式，提供综合培养手段。
“PD 新人特训营” 针对入职 3 个月内的产品经理，通过全脱产的系统性培训学习，加速员工认知集团产品架构，加深对产品经理岗位认知，快速胜任岗位；“产品大讲堂”，除了提供进阶课程，更解剖实战案例，线下交流线上沉淀；面向各个垂直领域高潜员工的产品经理委员会，则通过定期、不定期的产品论剑、产品体验、游学交流等活动，实现沉淀专业知识，解决业务疑难问题。
（3）技术大学：面向阿里巴巴集团技术专业领域人才的成长培养，近 3 年的统计中已开发课程 400 余门，培养内部讲师近 800 人，参与培训人数 50000 余人次。
在专业课与公开课的基础之上，建立 ATA 技术沙龙，形成开放的技术人员交流平台，旨在挖掘好的、值得推广的思想、理念、技术等；同时根据公司重点发展的技术领域，邀请外部嘉宾，引入优质内容及分享议题，引导相关领域人员学习了解前沿最新最牛的技术，拓宽眼界，促进内部人员思考成长。
（4）罗汉堂：面向阿里巴巴集团一线、且入职在 3 年以内员工的通用能力培养基地。
完全自主研发的 5 门课程《情绪管理》、《沟通，其实很简单》、《在合作中成长》、《组织高效会议》以及《结构化思维与表达》。
课程内容深度内化，贴合阿里工作情境，具备浓郁的阿里味道。
所有课程植入互动体验式模块，以启发个体思考、创造行动改变。
3）管理者学习——行动学习：管理三板斧、侠客行、湖畔学院 （1）管理三板斧：突破管理层级的集体行动学习 “管理三板斧” 包含管理人员的三项基础能力要求：《Get Result》、《Team Building》和《Hire&Fire》。
以全景实战的方式，在真实的业务背景中，通过推动集体思考的方式，去提升团队的整体业务能力，以及团队管理能力，也是组织能力、组织文化传递强化落地的实战场。
（后面会详细讲到） （2）侠客行：面向阿里巴巴集团一线管理者的培养 分别以业务线和层级进阶推进管理学习的覆盖，培养了近百名内部管理者讲师。
根据阿里巴巴集团 “管理能力图谱”，自主研发了管理者的进阶课程体系，辅以部分引进课程；通过“课上真实案例演练 + 课后真实作业练习 + 课后管理沙龙” 的不间断学习方式，保证持续对焦管理者在 “角色与职责” 上的统一认知；根据不同管理场景与复杂度，输出完整的领导力提升方法论和应用技巧；并在侠客行 “管理沙龙” 形成“良师”（资深阿里管理者）“益友”（同期管理者）之间共同的语言、心力和能量场。
（3）湖畔大学：面向阿里巴巴集团高阶管理人员的成长培养 在湖畔大学，以学习的参与者为中心，建立平等、开放的学习体验，通过不同背景、经历的高阶管理者之间的分享交流，解决高阶管理者的融入、战略的对焦、领导力的修炼以及文化的传承。
在常规的学习安排之外，也设置了不定期的 “湖畔大讲堂”，引入国内外杰出学者、业界领袖的分享，提高眼界和视野，通过“业务沙龙” 促进协同，建立全局观，提升整合能力；通过“文化沙龙”，挖掘管理背后的问题，传承阿里文化。
4）阿里学习平台——为全体阿里人提供内部学习和交流平台 在这里，所有阿里人可以自由报名参加线下培训；查阅过往学习沉淀的视频、文档；可以创建学习计划，监测管理学习的进度；通过即时问答系统得到答疑解惑。
阿里巴巴集团学习、培训体系的特点：知识都是有情境的，没有情境、背景的知识只是信息。
因此，学习内容无论是专业或是管理，无论是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集团业务场景和组织历史。
阿里专业和管理学习中所沉淀的相应能力图谱和知识体系的价值是：课程只是学习的形式之一，绝不等于学习；每一位员工的发展图谱比任何一种或多种课程都要重要得多。
最后重点说一下阿里巴巴著名的 “管理三板斧”。
管理三板斧到底是什么？ 第一板斧：揪头发（锻炼管理者的眼界） 为什么要揪头发？ 中高层管理者最容易出现的问题是什么？ 首先是本位主义：屁股决定脑袋；其次是急功近利捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡；还有就是圈子利益，山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。
怎样揪头发？ 一个好的中高层管理者有什么样的标准呢？ 在思考与思维的层次上，我们认为至少需要做到以下三点，首先是眼界；其次是胸怀；最后是超越伯乐。
1）开阔眼界 在揪头发的实际培训中，开阔眼界的训练方法，最直接是三点： 做行业历史与发展趋势的分析； 做竞争对手的数据整理与竞争分析； 做产品及业务的详细规划与发展分析。
所有的分析，不简单是有一张数据表格，而是小组有 3 位以上的同学做同一个主题的分析，然后在一定的时间，同一主题的同学集中来汇报和演讲，并由专业的评委评出名次，记录到管理者的评级体系中。
在这样的培训体系中，应用最直接的管理思路就是 “教学相长”，给别人说得清楚，才证明你自己想清楚了。
2）训练内心 在培训中，我们如何训练管理者强大的内心呢？也是从以下的四个方面： 一是寻找管理者内心的力量，通过坦诚的交流与教练的引导，发现我们自己成长过程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的体验，让我们保持这种自我悦纳的心态。
二是要求团队的参与及支持，充分的团队内部沟通，和团队成员一起探讨变化的必要性与可能的方法，最终得到团队的支持。
三是更高级别管理者的参与支持与资源支持，上级一定是最重要的资源，好的上级不是来对下属指手画脚的，而是当下属需要的时候可以大力支持，画龙点睛的。
四是愿赌服输，将目标与计划写入 KPI，在业绩考核指标制定的时候，充分地交流，一旦确定，那就愿赌服输，按照事先的约定来做。
3）超越伯乐 一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的，所以一个好的管理者，必须是一个好的教练。
而在培训与发展中，如何提升超越伯乐，让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者呢？重要的方法有三点。
首先是后备军机制。
如果一个管理者，没有培养出一个可以替代自己的人，那这个管理者就没有升职的可能性，给他一个升职的空间和标准，他就会愿意给出别人升职的空间与培养。
其次是管理者的专业管理培训。
不同级别的管理者，必须设置不同的管理课程学习的计划与目标，管理也是一门科学，也是需要长期的思考与修炼的。
最后就是允许人才一定的流动，让人才用脚投票。
如果一个管理者不能给人空间，不能真正培养自己的团队，那么他的团队成员可以自己选择更好的团队，这样好的团队整体会向前发展。
作为一个优秀的中高层的管理者，不仅要能够把事情做好，还要做到了解业务发展的路径与方法，探究行业演变的规律与经济环境的局势。
第二板斧：照镜子（修炼管理者的胸怀） 第一面镜子：心镜——做自己的镜子 曾经有一段时间，我的主管和我交流，他说我最近变了，成长了。
我说为什么，他说现在的我不再陷在 “自我” 的圈子里，而是开始有了思想的镜子，有了更多的超我。
首先是找到内心强大的自己，让我体会到内心强大的自我，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。
一次的培训会中，发现其中一个辅导的对象没有达到我内心的标准，但按照 KPI，他通过我这关就可以有升职机会，而我的目标也是让更多的人考核通过，但就是内心那种感觉，那种坚持让我定下心来，即使面临着一定的冲突，面临管理者的孤独和被人不理解，也要坚持内心的弦。
最后她没有通过，大家都有痛感，直到几个月后，她通过极大的努力再达标，我们终于释怀，非常互相的感激。
第二面镜子：镜观——做别人的镜子 要在一个管理团队中，彼此就是对方的土壤，彼此成为对方的镜子是一件非常有挑战的事情。
而既然希望我们通过别人的镜子看到我们更加全面真实的自己，首先我们需要学会的是如何才能做一面镜子。
做镜子，首先需要的是聆听，能够放下自己的评价与好为人师的冲动，能够做一个静静的聆听者。
做镜子，其次需要的是同理心，也就是能够站在对方的角度去思考问题，但并不是说要盲目地认为他是正确的。
首先去理解他的道理，我们才能求同存异，达到共识与理解。
做镜子，还需要的是共情，也就是能够与对方的情感与情绪共鸣。
我们各自的人生经历、价值观与生活的道理可能都不一样，但我们的情绪却是相同的。
第三面镜子：镜像——以别人为镜子 能够自我照镜子，又学会了做别人的镜子，我们才有可能以别人，以环境为镜子，真正从多个不同的镜子和去发现自己、去认知自己。
以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队氛围。
我们团队流传这一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。
但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开”。
一只团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。
以别人为镜子，还需要我们能主动的去和三种人群交流：上级、平级、下属。
在阿里巴巴，我们说 “对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。
去主动与这三类人员交流，坦诚中，自然会看到真实自我和提升点。
第三板斧：闻味道（修行一个人的心力） 1）我们彼此互为土壤，互为空气 电子商务行业迅猛的发展，许多中小企业为了跨越式的发展，往往会考虑从大型的公司挖优秀人才。
不久前有两位能力极强朋友也是满怀雄心来到了创业型企业，后来一位小有气象，另外一位却举步维艰。
原来在这两位加入一个新的团队的时候，大家相同的是都非常看好创业企业项目的前景，同时与企业老板有深入的交流，唯一不同的是其中一位朋友在正式加入之前，参与过团队的团队旅游以及团队的月会，之后才选择这家公司。
他说—— 到一个新的团队，关键不仅有业务的前景，因为业务好，是这个行业的事情，并不代表着这个团队真的能够在这块业务中可以获得成功，更加不代表着自己一定能在团队中发挥作用。
2）管理者需要 “简单信任” 作为一个优秀的中高层管理者，我们认为一定要有的味道是：简单信任。
这个简单说的是简单真实，管理者需要做真实的自己，将心比心，不矫揉造作，不粉饰太平。
阿里土话说，“因为信任所以简单”。
这个简单，真的不简单，因为每一个看似简单的背后，都需要有强大的内心与自我管理。
简单，就是说到做到。
要让团队做到，必须自己做到，小到一个迟到早退，大到战略布局，做你所说，说你所做。
简单，就是奖励要奖得心花怒放，惩罚要罚得心服口服。
因为奖励不能服众，团队也会土崩瓦解。
如果惩罚不能服人，不该罚受了惩罚，该罚的没有处罚，或者处罚的力度宽松不到位，都会引起非常大的动荡。
简单，关键的背后在于信任。
相信团队的每个人都是有能力的，相信大家是可以成长的，而成长过程如果有痛苦和需要给出痛苦，作为管理者就要用一个勇敢的心。
简单，背后是相信自己简单的信念。
3）散发你的味道 味道，是管理者会自然散发的，着力的散发反而形神不符。
在团队中，优秀的团队管理者，应该是非常敏感能够感觉到团队温度的人，奖罚的时机都是散发味道最好的时机。
在管理中，最为关键的是 “365 天的绩效考核”，有优点，要及时传播和奖励；有缺点，要马上发现与建立改进机制，不要秋后算账。
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