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团购疯狂:让王兴更具野心 让刘强东悔恨当初

刘强东则诉自己“有些后悔”,“当初还是不够激进,胆子还是太小,没有多亏点钱在团购和生活服务上早点布局。

”他说,“看到美团发展这样迅猛,回想过来,就应该继续往里烧钱。

”不过,“投资人可能受不了”。

王兴胖了一点儿。

但标志依然是大脑门、短圆寸头和永远思考状的眼神。

“毫不夸张地说,这已经是一个永无宁日的时代。

”王兴告诉《中国企业家》,“我们每天都诚惶诚恐战战兢兢,冲击来得越来越猛,冲击和冲击之间间隔的时间越来越短。

”在拍摄照片时,王兴躺在一张墨绿色的地毯上,左边放着他的大玩具多旋翼无人驾驶飞机模型。

他告诉我们,亚马逊早就准备开始利用多旋翼无人机送货,研究多旋翼也成为他最新的兴趣之一。

“如何高速应对变化是我反复强调的事情。

”他说自己如果不能迅速更新和迭代,就会成为公司发展的天花板。

“要么牛逼,要么滚蛋”是贴在美团网墙上的标语,时代的机会,能否成为美团的机会?这是我们重新审视他的缘起——当我们告诉王兴,他可能是《中国企业家》杂志历年最年轻的封面人物时(王兴出生于1979年),他耸了耸肩,“或许是因为你们过去太保守了。

”刘强东直呼后悔即将过去的2014年对美团来说既甜蜜又艰苦。

迅速增长的业绩让它隐隐有了“巨头”相——交易额由去年的160亿翻两倍至450亿,员工数量即将超过一万人。

它已经切走了中国团购市场60%左右的份额,按照王兴的规划,2015年其交易额目标为1000亿,2020年则是10000亿。

今年5月,美团完成了C轮融资,继京东和阿里巴巴之后,它成为中国互联网领域最令人期待的拟上市公司(另一家当然是小米),其估值可能远远超过团购鼻祖Groupon。

王兴和投资人讲的并不是一个团购故事,而是“本地生活服务类电商”。

过去二十年,亚马逊是美国电商时代的标志,而在中国,淘宝和京东分别领衔了以“实物电商”为主的繁荣时代。

如果实物电商是电商1.0,美团则将自己定义为电商2.0时代的代表,即提供“服务”为主。

随着O2O的深化,电商2.0在美团眼中是一个“十倍于1.0”的超级市场。

听听最懂“实物电商”的人如何评价所谓的“2.0”。

阿里巴巴集团首席运营官张勇(微博)告诉《中国企业家》,电商1.0概念注重与用户连接,互联网最大的好处是聚合需求,让信息透明化。

2.0是供给方式升级,能够让它跟需求聚合更匹配。

“电商2.0的空间非常大,但是难度也更高。

因为整个供应链协同机制的变化,涉及到很多企业的本源问题。

”他说,从1.0到2.0的升级将是从纯粹的消费者运营,走向供应链协同和消费者运营的结合。

刘强东则告诉本刊,自己“有些后悔”,“当初还是不够激进,胆子还是太小,没有多亏点钱在团购和生活服务上早点布局。

”他说,“看到美团发展这样迅猛,回想过来,就应该继续往里烧钱。

”不过,“投资人可能受不了”。

王兴眼里的威胁面对这些,王兴并没有表现出多少乐观。

美团占有垄断地位的三四线城市,正在遭遇大众点评、百度糯米等强有力的反扑;在酒店、外卖等垂直领域,携程、去哪儿、饿了么等竞争对手频频“虎口夺食”;而更多来不及扩张的细分领域,阿姨帮、e代驾等公司迅速崛起。

他最担心的是自己不够接地气,这是他曾经摔倒的原因之一。

“现在越来越倾向于其实一切错误都是自己的错,因为我作为CEO,我决定我们应该往哪个方向走,应该谁来负责。

”王兴说,之前美团实现了盈利,但今年继续大规模投入之后又变得不盈利了,他称自己心里有底,知道在什么情况下可以盈利,“我们不想停下来盈利,我们想增长得更快。

”时至今日,在王兴眼中,美团的对手早已不是拉手、窝窝,甚至不是大众点评、百度糯米,美团正在与BAT产生更多交集。

在成为巨头的过程中,如何处理好与其他巨头甚至是股东阿里的关系就变得十分微妙。

王兴倒是比较坦率,“还是遵循商业原则,该合作的时候合作,该竞争的时候竞争。

”在他看来,BAT本身都是非常成功的公司,但是成功的公司会有非常强的路径依赖,有它强的地方,有它不强的地方。

而美团所做的服务电商是几万亿的市场,现在只做了几百亿,这个事情没有到天花板,只是刚刚开始。

“最有威胁的是现在还没冒出来或者冒出来我们还没有注意到的创业企业,因为现在市场已经这么大,这么成熟,一旦一个好的模式出来,它的传导会比原来快的多得多。

”王兴时刻对可能的颠覆者保持着警惕。

让王兴忧虑的其实是新兴的、未知的、即将到来的变化和难以定义的对手。

他举例,如果未来大家依然用手机,但都不用APP了,都通过一个类似于Siri语音的统一入口登陆,那它就会有极其强大的力量,可能发生翻天覆地的变化,有一大批企业会死掉。

正因为如此,王兴特别关注许多“疯狂”的想法,甚至自己会为这些疯狂的想法投资。

他是PP租车的天使投资人,PP租车CEO张丙军是王兴清华大学的 师弟,“他的PP租车项目有想法,但坦率地讲非常疯狂。

”王兴说,就像你把一个车借给别人,他开跑就不回来了,这都是很现实的考虑,这个能不能行,在真正 验证过之前是不好判断的。

为了应对“潜在的颠覆者”,美团所需要的应变速度也更快。

2014年,美团进一步强化了交易平台与信息平台,经过四年发展美团已积累了很多数据和商 户,很多基于交易的评价,怎么把评价进一步整理出来正在被考虑,数据的收集、整理以及数据能否真的应用起来对美团也是很大挑战。

美澳居创始人兼CEO吴波,曾经经历过“千团大战”,他也是拉手网原创始人之一。

在O2O时代,吴波经常警告自己,“这一波浪潮竞争的,不再是你的copy能力,比的是你的创新能力。

”这一波创业与上一波做团购相比已完全变了,方法也变了。

“所以你要是不变,就赢不了。

”应变同时,上市也提上了日程。

王兴表示,2011年美团就开始与投行接触,“但上市现在不是我们最紧要的任务。

”他更愿意将上市看作企业发展中自然而然的行为,“目前做各种判断和决策并不是以怎么样有利于最快上市来考量的。

”这一点拉手网已经提供了前车之鉴。

但从另一角度看,美团作为一个以平台为目标的公司,还存在众多不够完善的领域。

在资金流、信息流、人流甚至物流方面,需要深耕和加强自我控制力的痛 点很多。

淘宝作为一个大的综合平台,它拥有统一的帐号体系、支付体系、信用体系和服务质量保证,美团虽已统一了帐号体系,但其他层面仍不够充分。

一位电商行业的资深观察人士认为,衡量美团是否成熟的标志,是“是否建立了自己的闭环”。

在他看来,O2O领域里美团是从“交易”开始切入,而大众 点评的核心是“信息”,这从一开始就决定了美团势必会在O2O领域扎得更深。

“假如有一天,美团推出了自己的支付,那么标志着美团将是一个可以跟淘宝平行 的平台。

”“美团有自己的风险和问题,但从投资的角度来看,美团已经‘上岸’了。

”一名投资人这样评价美团,但他认为未来美团如果不能建立自己的生态体系,很 难真正成为一家平台级大公司。

“就好像58同城投资e代驾一样,美团需要找到自己的生态圈。

”他评价美团未来是否是一家大公司的方法“简单粗暴”,就是看 “上市以后能否达到百亿美元估值。

”王兴显然也在思考这样的问题。

他对《中国企业家》透露,上周美团刚刚引进了一名专门负责战略投资的VP,上半年美团还有人力资源、平台产品的VP加 入,而接下来的半年时间,美团将会在IT系统和基础设施投入更多的资源,并且优化个性化推荐的页面。

“未来三年美团很重要的变化,可能你们在半年内就能看 到。

”王兴对具体变化秘而不宣,只强调目的就是把连接人和商户做得更加彻底。

美团也在尝试着更加开放。

去年开始美团推出了“美团云”,旨在向中小创业公司开放美团最基础的一部分服务,但其相关技术负责人承认推进力度不大,“这个并不是我们的优先级战略。

”“我们的确需要更加开放。

”该负责人表示,美团需要“共营共生”,“我们过去更多是自主经营,未来希望更多的合作伙伴,不只商务本身。

我们也不可能面面俱到,把什么事情都做好,而是希望去帮助更多的合作伙伴创造更多的机会,成为平台是自然而然产生的结果。

”王兴的野心究竟有多大?他没有正面回答这个问题。

他最近一次更新微博,引用了一句《阿甘正传》电影里的经典台词——How many times must a man look up before he can see the sky? The answer, my friend, is blowing in the wind.翻译成中文是,一个人必须仰望多少次才能看到天空?答案,我的朋友,在空中飘。

作为平台,美团的资源比不过巨头,而它在垂直领域插下的每一根针,都要面对无数挑战者的虎视眈眈。

有人说它正“四面受敌”,它的T形战略,恰如一个钉子,能否牢牢嵌入市场,取决于钉子帽是否够大,钉子尖是否够锋利。

如果把美团的团购看作一个平台的横线,那么猫眼电影、酒店、外卖等则是一条条深入垂直领域的竖线。

在美团内部,这些不断拓展细分领域的行动被称为“T型战略”。

望京东路6号的国际研发园,入驻的绝大多数是IT企业,这是一片充满现代化气息的建筑群落,其中四栋办公楼占地面积约2公顷。

美团网10个月前从北辰泰岳大厦搬到这里,是美团创立四年以来的第五次搬家。

跟前面几次创业相比,美团的办公环境已经大大改善。

美团对面的邻居是奔驰中国研发中心,对方干脆将新车放到了一层的大厅展示,并且对美团员工承诺将来购车的优惠折扣——想想美团上市可能会诞生的一批富豪,这个决策可谓超前明智。

猫眼电影的独立,就是美团T型战略第一步。

两年前,曾经是百度产品经理的徐梧因为王兴的感召而加入美团。

半年后,王兴让他负责电影业务,当时王兴说“电影绝对是持久性和爆发性都很强的行业。

”徐梧心想,“这行业好啊,游戏就是爆发性很强,但没有持续性,而普通的电商行业就持续性很强,没有爆发性,作为产品经理一定要做这种两者兼备的行业。

”2012年1月美团电影业务立项,11月决定做在线选座业务并更名为猫眼电影,今年7月,猫眼电影正式成为独立的事业部,拥有独立的供应链体系和销售团队。

短短两年时间,猫眼迅速跻身电影在线票务网站第一阵营,回想起来,徐梧认为是王兴的战略眼光决定了今天的位置。

“王兴是一个研究型创业者。

如果要寻找一个跟他相似的人,我觉得是亚马逊的贝索斯。

”从王兴第一次创业时便开始跟随他的美团网副总裁王慧文评价道。

不过不同于贝索斯经常突如其来的暴怒,王兴的情绪曲线很平稳,创业十年来,身边人见他发怒不多于五次,但不久前的猫眼电影《心花路放》发布会后,王兴的情绪明显失控了。

并非是美团做的不好——恰恰相反,在今年的国庆档期,美团网旗下的猫眼电影联合《心花路放》制片方开展了网络独家预售活动,一周左右的时间便售出了 超过100万张电影票,收获了大约4000万元左右的票房,创造了美团猫眼电影预售的最快纪录。

在预售的联合发布会上,有记者问王兴,这种“在线票务网站 加电影”的跨界合作形式,未来是否有可能颠覆掉传统的电影发行公司?王兴的反应非常小心——他一再强调“传统的发行环节”依然有必要存在,而猫眼的这种合作模式也谈不上“颠覆”,只是电影产业链上“有力的补充”。

但 出乎意料的是,当美团网宣布“最快打破电影预售纪录”同时,“猫眼电影将向传统电影发行打响第一枪”之类的标题在网上已铺天盖地,敏感的记者不可能错过如 此明显的趋势。

王兴生气了,认为媒体在曲解他的意思,猫眼电影远谈不上颠覆。

这听起来多少有点匪夷所思,实际上显示出猫眼电影已经开始涉足传统产业链的深水区,并且即将触碰到既得利益者的蛋糕,可能会引起剧烈的反弹——王兴的发怒正是源自内心深处的这种忧虑。

《心花路放》可谓是互联网深度参与电影发行环节的首次创新,最终票房超过了11亿元,成为今年国产电影票房当之无愧的冠军,而近一半的票房是通过猫眼售出的。

现在,全国电影票中,每卖出五张票就有一张来自猫眼电影。

这让猫眼成为电影圈内人士最为关注的“变量”。

“最简单的道理,哪个电影订的多就应该多排片,而不是排片多买的人才多。

这个因素会直接影响到整个产业链条,如果未来猫眼电影的影响力大到一定程度,将会参与到整个发行链条的利润再分配。

”一名电影行业资深人士如此判断。

这个判断并非空穴来风。

创造了《心花路放》跨界合作的票房纪录以后,猫眼电影事业部产品总监徐梧每天都接到很多片方的电话要求合作。

而据一位电影公司人士对《中国企业家》透露,最近一个著名导演的新片就放弃了传统的发行公司,直接找到猫眼进行合作。

在伯乐营销CEO张文伯看来,《心花路放》与猫眼的合作是一个分水岭:在此之前,电影片方与O2O平台合作更多是简单的贴补票差,拿票务平台当媒 介,在上面做广告,且投入有限,在此之后,O2O平台对于一些重点影片合作已上升到千万级投入,并开始考虑“票房分账”,这意味着猫眼已是行业里重要的玩 家,未来甚至有参与重新制定规则的可能。

作为平台,美团的资源比不过巨头,而它在垂直领域插下的每一根针,都要面对无数挑战者的虎视眈眈。

有人说它正“四面受敌”,它的T形战略,恰如一个钉子,能否牢牢嵌入市场,取决于钉子帽是否够大,钉子尖是否够锋利。

如果把美团的团购看作一个平台的横线,那么猫眼电影、酒店、外卖等则是一条条深入垂直领域的竖线。

在美团内部,这些不断拓展细分领域的行动被称为“T型战略”。

望京东路6号的国际研发园,入驻的绝大多数是IT企业,这是一片充满现代化气息的建筑群落,其中四栋办公楼占地面积约2公顷。

美团网10个月前从北辰泰岳大厦搬到这里,是美团创立四年以来的第五次搬家。

跟前面几次创业相比,美团的办公环境已经大大改善。

美团对面的邻居是奔驰中国研发中心,对方干脆将新车放到了一层的大厅展示,并且对美团员工承诺将来购车的优惠折扣——想想美团上市可能会诞生的一批富豪,这个决策可谓超前明智。

猫眼电影的独立,就是美团T型战略第一步。

两年前,曾经是百度产品经理的徐梧因为王兴的感召而加入美团。

半年后,王兴让他负责电影业务,当时王兴说“电影绝对是持久性和爆发性都很强的行业。

”徐梧心想,“这行业好啊,游戏就是爆发性很强,但没有持续性,而普通的电商行业就持续性很强,没有爆发性,作为产品经理一定要做这种两者兼备的行业。

”2012年1月美团电影业务立项,11月决定做在线选座业务并更名为猫眼电影,今年7月,猫眼电影正式成为独立的事业部,拥有独立的供应链体系和销售团队。

短短两年时间,猫眼迅速跻身电影在线票务网站第一阵营,回想起来,徐梧认为是王兴的战略眼光决定了今天的位置。

“王兴是一个研究型创业者。

如果要寻找一个跟他相似的人,我觉得是亚马逊的贝索斯。

”从王兴第一次创业时便开始跟随他的美团网副总裁王慧文评价道。

不过不同于贝索斯经常突如其来的暴怒,王兴的情绪曲线很平稳,创业十年来,身边人见他发怒不多于五次,但不久前的猫眼电影《心花路放》发布会后,王兴的情绪明显失控了。

并非是美团做的不好——恰恰相反,在今年的国庆档期,美团网旗下的猫眼电影联合《心花路放》制片方开展了网络独家预售活动,一周左右的时间便售出了 超过100万张电影票,收获了大约4000万元左右的票房,创造了美团猫眼电影预售的最快纪录。

在预售的联合发布会上,有记者问王兴,这种“在线票务网站 加电影”的跨界合作形式,未来是否有可能颠覆掉传统的电影发行公司?王兴的反应非常小心——他一再强调“传统的发行环节”依然有必要存在,而猫眼的这种合作模式也谈不上“颠覆”,只是电影产业链上“有力的补充”。

但 出乎意料的是,当美团网宣布“最快打破电影预售纪录”同时,“猫眼电影将向传统电影发行打响第一枪”之类的标题在网上已铺天盖地,敏感的记者不可能错过如 此明显的趋势。

王兴生气了,认为媒体在曲解他的意思,猫眼电影远谈不上颠覆。

这听起来多少有点匪夷所思,实际上显示出猫眼电影已经开始涉足传统产业链的深水区,并且即将触碰到既得利益者的蛋糕,可能会引起剧烈的反弹——王兴的发怒正是源自内心深处的这种忧虑。

《心花路放》可谓是互联网深度参与电影发行环节的首次创新,最终票房超过了11亿元,成为今年国产电影票房当之无愧的冠军,而近一半的票房是通过猫眼售出的。

现在,全国电影票中,每卖出五张票就有一张来自猫眼电影。

这让猫眼成为电影圈内人士最为关注的“变量”。

“最简单的道理,哪个电影订的多就应该多排片,而不是排片多买的人才多。

这个因素会直接影响到整个产业链条,如果未来猫眼电影的影响力大到一定程度,将会参与到整个发行链条的利润再分配。

”一名电影行业资深人士如此判断。

这个判断并非空穴来风。

创造了《心花路放》跨界合作的票房纪录以后,猫眼电影事业部产品总监徐梧每天都接到很多片方的电话要求合作。

而据一位电影公司人士对《中国企业家》透露,最近一个著名导演的新片就放弃了传统的发行公司,直接找到猫眼进行合作。

在伯乐营销CEO张文伯看来,《心花路放》与猫眼的合作是一个分水岭:在此之前,电影片方与O2O平台合作更多是简单的贴补票差,拿票务平台当媒 介,在上面做广告,且投入有限,在此之后,O2O平台对于一些重点影片合作已上升到千万级投入,并开始考虑“票房分账”,这意味着猫眼已是行业里重要的玩 家,未来甚至有参与重新制定规则的可能。

回想起美团发展过程中的战略级决策,COO干嘉伟总结了三个关键节点:第一是从每日一团到每日多团;第二就是猫眼独立;第三则是美团外卖的成立。

猫眼电影的独立不仅改变着电影传统发行产业链,而且意味着美团内部从战略上对团购业务的超越。

当团购成为人们普遍接受的事务,美团开始寻求成为 O2O时代的连接者和巨头。

“重要的不是我们现在什么样,将来变成什么样,大家得接受变化是一个常态。

”王兴说,由于外部客户需求变化非常快,美团内部也就需要不断地调整。

类似的例子还有酒店。

2012年美团的关键词是“猫眼”,2013年则是“酒店”。

美团酒店崛起的速度不亚于电影,进入酒店团购领域短短两年就成为仅次于携程的第二大线上分销商,超过了去哪儿和艺龙。

在美团酒店业务版块负责人陈亮看来,美团酒店增长的最大秘诀是从边缘开始切入的“颠覆性创新”,而且从定位上来看一开始就切入了携程等公司忽视的低端市场:大多数为同城住宿需求,客单价200元以下,而且大部分集中在二三线城市。

“携程之前相当于在消费者和商户中间拦了一个坝,美团则因为有了线上的预订把消费者和酒店直接连到了一起。

”陈亮说。

猫眼和酒店的崛起不是偶然,2012年王兴就开始思考美团的“T型战略”——团购是横,垂直领域是竖,团购只是入口,而在垂直领域能扎多深则决定美团的护城河。

这也带来了一个问题,T型战略的边界在哪里?O2O涵盖各行各业,每一个细分领域都是一个巨大市场,美团不可能全面覆盖。

“一个公司不能把所有的细 分都做到,肯定是有所为有所不为。

”王兴表示,美团会集中精力把吃喝玩乐的高频品类做好,其他细分领域或者通过合作的方式,或者不管是业务层面还是资本层 面的合作都有可能。

“如果拿武器来比较的话,美团像一根大棒,不够锐利,但是它很大,它有很多的可能。

现在需要在棒上插针,针插多少、插在什么地方,是美团现在比较重要的事情。

”一位著名投资人如此评价美团,“当针插得足够多时,这根大棒就变成了狼牙棒”。

回想起美团发展过程中的战略级决策,COO干嘉伟总结了三个关键节点:第一是从每日一团到每日多团;第二就是猫眼独立;第三则是美团外卖的成立。

猫眼电影的独立不仅改变着电影传统发行产业链,而且意味着美团内部从战略上对团购业务的超越。

当团购成为人们普遍接受的事务,美团开始寻求成为 O2O时代的连接者和巨头。

“重要的不是我们现在什么样,将来变成什么样,大家得接受变化是一个常态。

”王兴说,由于外部客户需求变化非常快,美团内部也就需要不断地调整。

类似的例子还有酒店。

2012年美团的关键词是“猫眼”,2013年则是“酒店”。

美团酒店崛起的速度不亚于电影,进入酒店团购领域短短两年就成为 仅次于携程的第二大线上分销商,超过了去哪儿和艺龙。

在美团酒店业务版块负责人陈亮看来,美团酒店增长的最大秘诀是从边缘开始切入的“颠覆性创新”,而且 从定位上来看一开始就切入了携程等公司忽视的低端市场:大多数为同城住宿需求,客单价200元以下,而且大部分集中在二三线城市。

“携程之前相当于在消费者和商户中间拦了一个坝,美团则因为有了线上的预订把消费者和酒店直接连到了一起。

”陈亮说。

猫眼和酒店的崛起不是偶然,2012年王兴就开始思考美团的“T型战略”——团购是横,垂直领域是竖,团购只是入口,而在垂直领域能扎多深则决定美团的护城河。

这也带来了一个问题,T型战略的边界在哪里?O2O涵盖各行各业,每一个细分领域都是一个巨大市场,美团不可能全面覆盖。

“一个公司不能把所有的细 分都做到,肯定是有所为有所不为。

”王兴表示,美团会集中精力把吃喝玩乐的高频品类做好,其他细分领域或者通过合作的方式,或者不管是业务层面还是资本层 面的合作都有可能。

“如果拿武器来比较的话,美团像一根大棒,不够锐利,但是它很大,它有很多的可能。

现在需要在棒上插针,针插多少、插在什么地方,是美团现在比较重要的事情。

”一位著名投资人如此评价美团,“当针插得足够多时,这根大棒就变成了狼牙棒”。

2020-11-20 23:04:44

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